自己申告制度・自己評価を重視する間違った人事制度　　　　

多くの職場に見られる、評価制度（考課制度）の問題点

人事は闇の中に置かれ、どんな評価をされているのか、その結果の給与、賞与も、何故、このような金額となったのかも説明されない。そんな制度から、評価結果をフィードバックできる制度に変えようとして、考え出された制度の一つが、自己申告制度であった。公開性の高い人事制度への一歩前進ではあったが、問題を残していました。

自己申告制度の中に、本人評価、自己考課を折り込む。というよりも、それが主目的の制度という職場が多いようですが、 これを人事評価制度（人事考課制度）の中に、安易に位置付けることには問題があります。人事査定、評価制度の出発点、評価データを、 評価される側の本人がつけた自己評価データとする。 本人に、先ず最初評価させれば、本人も認める反省点も折り込まれる。 

人事評価（人事考課）という、苦い業務を逃げたがっている上司は珍しくない。 しかし、評価される側が、先ずデータを出してくれ、その内容の多くを追認するだけなら、後の指導も楽になる。 自己評価データを参照しながら評価するなら、直属上司も、部下評価に、多少は厳しい点数も付け易くなるだろう。 上司のみが一方的に答を出すよりも、評価される側も、評価項目による、職場が求めている職務への要求内容を、より理解するだろう。 部下も人事に対して、安易な評論、批判もしなくなるだろう。

良いことばかりのようなこの制度、しかし、決して、問題は解決しておりません。 評価制度（考課制度）における問題、評価内容を厳密に定義しても、評価する人によって、評価が揺れる。 この評価の限界があるが故に、直属上司中心の評価制度を補正する方法として、様々な試みが為されてきました。 自己申告制度もその中の一つでした。しかし、評価は揺れるのです。自分が自分を評価する。これも大きく揺れます。 自己主張の強い部下もおります。真面目に考え、高い目標イメージを持ち、常に自分に厳しい、謙虚な部下もおります。 また、自分の客観像が見えず、自分を過大に評価している部下もいます。

このようなデータを元にして、直属上司に、この自己評価を睨みながら、評価をさせる。 この時、謙虚な、自分に厳しい部下には、「いやいや、君はよくやっているよ」という評価データを与えることが出来ます。 しかし、自分を高く評価している部下に対して、「そうではないよ」という評価をする、 かつ、それを部下に納得させることは、大変なエネルギーを要求されます。 評価の後の職場運営を考えれば、上司が妥協したい誘惑にかられ、謙虚な部下には我慢させ、 主張の強い者には、ある程度、それに沿った答を出す。 そんな上司を責めるべきでしょうか。これは制度に問題があるのです。

下の図は、多面評価制度実施の、現実の職場のデータをアレンジしたものです。 このようなメンバーが、何処の職場にも存在するということです。 上の品村多恵子さんの場合は、協調性、専門知識、表現力は、最高のＳランクであると主張しております。（細線） 　それに対して、上司を含む、先輩、同僚の見方は、Ｂより少し上か、Ｂであると評価しています。（太線）

上の品村さんと対照的なのが、下の野島弘さんです。 全ての項目で、皆の評価の太線よりも、自分が自分を評価したポイント、細線が、下側にある厳しい評価をしております。 特に、規律、勤勉性、計画性、折衝力、指導力をＣランクとしております。この厳しい自己評価の５項目については、自分としての問題点、課題を意識しているように見えます。将来、自己啓発をして、伸びていくメンバーは、品村さんよりも、野島さんではないでしょうか。

上の図例は、多面評価制度下のデータであり、自己評価のデータがどのように主張していても、 それに影響を受けない制度となっております。しかし、自己評価とは、このように揺れるものであることを注視すべきです。 自己評価を重視する、自己申告制度の危うさはここにあります。自己申告制度ではなくても、従来の一般職場の多くで実施されている、直属上司による一次考課、その上の上司による二次考課という制度で、この一次考課の前に、本人評価、自己評価を置く職場もあります。この場合も問題点は同じです。

評価される側も真剣です。人事制度が大揺れの現代、若い人達にも賢い人がいます。 この制度の欠陥を見抜き、常に、自分を高く評価しておこうと、意識的に、この制度に挑戦している人は少なくありません。 人事制度など、勉強しなくても、ちょっと想像すれば、 面接の時の上司の顔、また、その評価結果の揺れを見れば、この制度の矛盾も限界も見えてきましょう。

蛇足ながら、自己申告制度では、職場異動などの希望に応える等、 安易に、対応不可能な事を匂わせて、希望を失望に変えるような愚を為さぬことです。 人事の目的は、組織トータルの利益を大きくすることであり、職場異動も、個人の希望以前に、 この組織目的に適うかを問うものであることを伝えねばなりません。 そんな基本認識の上に立って、自分の可能性を信じ、かつ、組織目的に適った、建設的な提案には、積極的に応えましょう。

多面評価を軸とする、人事考課システム「公平クン」においては、本人評価、自己考課は、職員自身が、同僚を評価する、横方向の「相互考課」の中で実施されます。 各職員は、自分をも評価対象として、考課を行うことになります。 また、複数考課者の一人として、評価に臨む直属上司も、多面考課故に、部下各人の自己考課を意識することなく、公正な考課を行うことが可能になります。 公平クンが提唱する多面考課制度は、このように、自己評価の揺れに影響されず、部下から、上司が強請られることも無くなり、人事から、ゴネもゴマも消し去ります。

公平クンシステムにおいては、この自己考課データは、集計計算からは除かれます。しかし、「人事考課レポート」 として、各被考課者に返すデータの中に、皆からの評価と対比する形で出力されます。 このデータは、部下の指導育成に、大変有効な情報ともなります。

御参考頁：公平クンのシステム概要