人事評価の点数から、給与、賞与、年俸、時給、ポイントの決定プロセス御案内
人事考課（人事評価）の評定結果が、多面評価で、厳格に、甘辛調整された数値であるならば、そのデータは厳正な方法で、給与、賞与に結び付けたい。エトナは、「公平クン」システムで、独自の計算式を創り、それを実現しました。以下は、評定結果の総合点数から、給与、賞与、年俸、時給、あるいはポイントの決定を行う、反映計算を、システムの画面イメージで説明します。
下の図に示す架空集団は、平沢さんから野原さんまで、年功的な給与金額、基準額で、金額の大きい順に上から下に並べております。トップの平沢さんが、３４．１万円、野原さんが１６．６２万円、約２倍の差、それをグラフにしたのが、右のピンクのグラフです。それに対して、評価結果である考課総合点数は、平沢さんがトップですが、最低点は、年功金額では、平均より上に位置する宮内さん。点数のグラフは、右のグリーンで表しています。
図のグラフから読み取れるのは、年功金額の高い人、必ずしも評価が高くないという実態。年功金額では低い、菅井、富田、野島、大野さんが評価は高い。逆に年功金額に比べて、評価の低い人、小金、岸川、松平さん、そして、最低点の宮内さん。どこの職場でもありうる年功と評価とのズレです。
このデータから、年功も活かし、かつ、評価結果も厳正に反映したい。さあ、どんな方法があるでしょう。「公平クン」は、このグリーンとピンクを掛け算して、答を求めます。年功的要素は無しでという場合は、総合点数のみで決定しますが、点数の差をどの程度の金額の差とするかの調整があります。
昇給時も、賞与時も、現行の昇給前の給与、前期の賞与額は、今期への判断情報として欠かせない。このデータも読み出して見ます。それが下の図です。上の年功のグラフに近い形をしています。従来は、年功的なウェイトの大きな賞与だったということです。一番下に示す数字は、集団が全２８名（ここでは次ページで表示される３名の表示は省略しました）、支給平均額が７５９，７５０円、総原資が、２１，２７３，０００円であったことを示しています。
以上のデータから、今期の支給総原資を４．８％アップの、２２，５００，０００で、単純な掛け算で、賞与を試算してみましょう。
上の図が計算結果です。棒グラフの細い黄色が、計算結果、反映額です。前期額は、太い白い棒グラフです。黄色の方が長い人は、アップした人、白い棒グラフの方が長い人は、ダウンした人です。そのアップダウンの数値は、「反映−前期」の欄に示しています。最初の点数、グリーン、年功、ピンクの所で確認したように、年功の高い人でも、もう少し頑張ってほしいといった評価もあり、また、年功額は低いが、評価の高い人が居ました。しかし、差の大きな年功額を掛け算の数値としているために、若い頑張っている人の金額アップはありません。点数の高い富田さんについては、僅かですが、ダウンになっております。
折角、総支給額を増やしているのに、この数値を決定値としたならば、年功額の低い人達は、逃げ出してしまい、有為な人材を失うことに成りかねません。問題は、年功が効き過ぎなのです。あるいは、点数差が効いていないとも言えます。点数と年功、二つをかける時、効き具合を調整すればいいのです。
ここに、点数の効き具合を調整する定数Ｔｃ、年功の効き具合を調整するＫｃがあります。
上の計算では、どちらも０で計算した結果ですが、ここでは、点数を効かせるために、皆の点数から一律差し引く数字を１０点、また、年功を効かさないために、皆の年功金額に、一律、下駄を履かせる、足す金額を３００，０００円と設定したことを表しています。さあ、結果はどうなるでしょう。
上が、定数Ｔｃ、Ｋｃを変えての計算結果です。この事例では、従来、あまりにも、年功的であったため、業績、貢献度にあった賞与にすると、大きなアップダウンが生じるということを示しております。アップする人の最大値は１７８，１００円 ダウンする人の最大値は、９８，３００円。このシステムでは、その他、計算機が総原資の設定から算出する定数も含む、全情報を完全フィードバックできますから、これを決定値として実施することは可能です。
しかしながら、年功式から、成果主義の人事への移行は、時間をかけながら行いたいとの判断も有り得ましょう。また、成果主義の評定データも、まだ、妥当性を上げるためには時間が必要という場合もありましょう。そんな場合のために、このシステムでは、ソフトランディング反映を行うことができます。
この評定からの反映計算結果を前期額にどれ位付加するか、割合を設定するだけです。この例では、今回は三分の一、０．３３と設定してみました。年一回の昇給なら、三年計画での移行とも言えます。結果はどうなりますか？
アップダウンの幅は小さくなりました。ただし、反映額の黄色のグラフは、本来の評価のグラフから、形状も離れて、前期額、太線のグラフに近づいています。この事例が、昇給であったとしたら、ダウン査定は厳し過ぎの判断もありえましょう。その場合の選択肢は、総原資を上げて、マイナスの人を無くし、ソフトランディングの定数を更に小さくすることです。しかし、それは、成果主義への道遠しともなってしまいます。もう一つの道、それは、時限的な調整手当てを設ける方法です。後者の方が、制度改革への意識付けにも有効と考えます。
以上が、反映計算操作の主たる部分の説明です。システムには、その他、職場によって発生する例外処理のための機能など、多くがありますが、ここでは割愛します。実操作を試されたい場合は、ダウンロードページを用意してあります。
全職員をポイントで算出し、単価設定で、全組織総原資の一括設定をする場合は、前項の反映額をポイントとして計算を行います。給与も、賞与も、年俸（半年年俸）も、時給も、上の反映額に設定することで、操作、処理は変わりません。年功無しの反映計算は、そのモード選択で、上の年功額が定数に変わり、定数Ｋｃが無くなるだけであり、処理方法に違いはありません。
○人事評価の部門間調整と完全フィードバック○
この反映計算のプロセスは、部門間調整を考慮した決定値を求めるものでもあります。即ち、一般の職場では、部門間調整というと、評定ランク値を部門間調整するという方法がとられていますが、「公平クン」では、この反映計算で行うます。その結果、集団毎の評定値を変形する事が無いため、評定データをフィードバックしても、不明瞭さを生みません。また、部門間調結果は、集団毎の反映額の定数値としてフィードバックを行います。詳細は、以下のページをご参照下さい。
評価結果と部門間調整の考え方：「部門間調整」
被評定者にフィードバックするデータ：「考課レポート」
給与賞与決定の計算式と定数：「反映計算結果の開示」
○昇給査定での昇給額イコール評価という誤解○
上から三番目のグラフを見て下さい。ここで、太い棒グラフが昇給前の給与、細い、黄色いグラフが昇給後の給与としたら、昇給額は、前期との差、図の黄色の突き出た部分です。よくある誤解に、彼は、評価は高いのに、昇給額が低いのは何故かと問う上司がいます。昇給額が、評価と比例すると誤解しているのです。評価の結果は、給与の絶対額を左右するものであり、昇給額はその結果の前期との差です。
○基準額（年功額）の特殊な活かし方○
同じ職場であるため、職種、職階は異なるが、相互の評価データも得たいと、一つの集団にした場合、評価結果の点数をそのまま、同じレベルで、反映計算に持ち込めない場合があります。役職の責任度合いの違い、職種の違いによる給与相場の違いです。この場合、その職位、職種に合わせた、適切に基準を設け、階段状の数値を、この基準額に設定することで、同一集団として、計算処理が可能になります。
研究部門での博士号修士号研究者と実験担当者、補助作業者、設計部門の構想設計者と詳細設計者、入力担当者、補助作業者、ソフト部門の有資格システムエンジニアとプログラマー、入力担当者、病院における医師、看護士、専門技術者、事務担当者等。